目前呼叫中心行业理论中时常提到恶名昭彰的死亡循环（员工不满-人员流失-新人招聘-补充不及-老人加班-新人提早-质量下降-客户不满）。我发现这个死亡循环生动的描述出了我所在呼叫中心的一些现状。如，我们的外包合作商天天为完成招聘计划发愁，却无法抑制老员工大量流失；如为能快速补充人力资源承接电话，人力部门研究出了“超短课程包”助力员工快速上线。于是，我进一步梳理了日常运营工作中的现象，发现以下三个矛盾，可能是大规模呼叫中心步入死亡循环的原因。
只做人才获取难做人才培养：现在大规模的呼叫中心往往在招募员工时定位较高，要求大专以上学历，擅于沟通交流、逻辑清晰、具有较强学习能力等等（在此，我就不一一列举公司专门的“能力素质模型”）。这些相对较高素质的员工，在进了公司以后即使表现较好、职级晋升后，也仍然长期确定做同样的事，缺乏奋斗的目标，看不到前进的方向，更总结不出自己多年工作的提升，很快就进入一种茫然和迷失的状态。这样，能力较强的员工很快就会感觉在客服代表的岗位上找不到自己想要获得的东西，于是流失。由于大型呼叫中心涉及到的员工较多，且发展年限较长，及时发现薪酬职级制度、一线员工薪酬发展路径存在问题，为维持稳定也只好维持现状，避免“伤筋动骨”，影响到中心内更多的老员工。
希望客服代表标准规范又希望客服代表自由发挥：一方面，大型呼叫中心为了保障基础服务水平、服务一致性，大量的给客服代表制定“不允许做这个、不允许做那个”、“要做到这个、要做到那个”的服务规范；另一方面，由于公司业务知识复杂，规范难以顾全，明显已经出现由于客服代表死板遵守规范又希望客服代表能够充分发挥主管能动性，为客户提供更高水平的服务。这种不够量化的“美好希望”遇到了“客观量化”的服务规范，无疑会被打败。虽然目前很多大规模的呼叫中心都已经意识到“规范化”给客户满意度带来的伤害，把“规范”改为了“指引”，同时建立了“上述制度”，允许客服代表对质检结果进行反馈，但是在实际执行过程中，由于客服代表本身是组织中的弱势群体，少有人真正利用“上述制度”与质检部门唱反调为自己争取权益，无论是否只是“指引”，客服代表更习惯了用规范来保护自己，抱着“我按你说的做，至少不会错”的观点和看法。
班组管理靠制度还是靠人：必要的流程、制度是大规模呼叫中心运作的基础，但是一旦流程制度完善，就意味着基层管理者的主观能动性就会受到影响。但非常认同老师在课程中介绍的很多文化建设的法则和理论，如信息传染力法则、影响者法则、主人翁法则、环境反馈法则等等。这些法则在人数较少的小规模呼叫中心比较容易贯彻和落实，但是面对一个规模超过1000人的大型呼叫中心，文化建设的成果是难以体现的。比如由于一个班组长的勤奋努力，可能其团队的人文氛围是较另一个团队更好的，但是由于文化建设的成果难以量化，这一成果是难以体现的、或者说短期内无法体现。由于可以立竿见影取得效果的，还是制度和考核可以量化评估的成果，而大规模呼叫中心更无法取消流程和制度，全面依靠文化建设。因此，在大型呼叫中心，如何做好流程制度与文化建设之间的平衡、如何对文化建设的成果进行鼓励，就成为了一道彻头彻尾的难题。
综上所述，分析大规模呼叫中心与中小型呼叫中心的差异，结合作者自身工作经验，目前大规模呼叫中心面临着死亡循环威胁的三个主要原因主要包括：
1、在员工职业生涯规划层面，客服代表职级晋升体系已经不能满足员工对于自身能力提升的需要，但内部变革又将引起内部老员工不满。革新与稳定难以平衡。
2、在如何给客户提供专业服务层面，公司需要规范保障基础服务水平，客服代表难以脱离规范来保护自己的权益，自身的服务主动性难以发挥。规范与自主难以平衡。
3、在组织内部班组管理层面，组织需要流程制度作为基础管理保障，班组长即使开展文化建设工作其成果也难得到量化体现。流程制度与文化建设难以平衡。
在行业内交流中发现，以上问题，已经对很多同行业大规模呼叫中心产生影响。很多大规模呼叫中心，都是从以上问题开始，慢慢的出现走上呼叫中心死亡循环的征兆。希望相关专家可以进行相关研究，为大规模呼叫中心提出更多有效的解决方案。 
